„Vadovas neturėtų leisti vaidinti kvailio“ ir kiti Aleksandro Fridmano patarimai

Kitų žmonių valdymas yra gana sudėtinga ir įdomi profesija. Labai dažnai žmonės mano, kad vadovo statusas suteikia papildomų privilegijų, tačiau iš tikrųjų tai prideda galvos skausmo, kankinimų, reikalavimų ir abejonių, ar viską darai gerai.

Žmonės yra sudėtinga, dviprasmiška ir nepastovi struktūra, o norint iš tikrųjų būti lyderiu, reikia sunkiai dirbti ir daug prašyti, visų pirma iš savęs. „Trumpai tariant, man reikia mokytis“, – nusprendžiau ir nuėjau į Aleksandro Fridmano seminarą. Seminaras buvo skirtas darbuotojų valdymui ir konkrečiai chaoso valdymui.

Friedmanas yra gana įdomi ir prieštaringa figūra, kurią jis sugalvojo ir vartoja terminą „profesionalus pavaldinių išnaudojimas“. Sutikęs jį supranti, kad tai kietas, bet teisingas žmogus. Aleksandras teigia, kad savo žmonių valdymo teoriją kūrė 10 metų, o Rusijos įmonėse ją diegia jau 13 metų.

Savo medžiagoje pabandysiu išdėstyti įdomias mintis, kurias išsakiau seminaro metu.

1 mintis

Bet kokio chaoso organizacijoje šaltinis yra pats vadovas.

Visiškai sutinku su tuo. Manau, kad bet kokios organizacijoje egzistuojančios problemos yra vadovo, direktoriaus, savininko asmenybės tąsa. Ir būtent jis juos kuria.

Konsultacijose, kurias vedu su direktoriais, labai dažnai išgirstu nusiskundimų dėl pavaldinių. Jie sako, kad nėra motyvuoti, nededa papildomų pastangų, nenori mokytis, dirba nerūpestingai ir pan. Šiomis akimirkomis labai labai noriu pasakyti, kad pavaldiniai yra tarsi veidrodis, kad nieko nėra. kaltinti, jei vadovas leidžia visa tai įvykti.

Situacijų, kai vadovas pats sukuria chaosą, pavyzdžiai:

1. Trūksta aiškių prioritetų , o tai lemia darbuotojų veiksmų gausą: visi stengiasi padaryti viską, bet viskam neužtenka resursų. Dėl to yra „darbo projektų tipai“: projektai, kurie nėra tinkamai įgyvendinami; nebaigtų projektų. Dėl viso to sunku suprasti, ką tiksliai daro pavaldiniai, atsiranda daugybė veiksmų, kurie nėra sujungti į vieną technologiją ir neduoda norimo rezultato.
2. Vadovybė „einant“: vadovas išduoda užduotis pavaldiniams, kai juos sutinka koridoriuje, arba netikėtai įeina į kabinetą, ir periodiškai skambina pranešti apie ką nors, tai yra per neplanuotus susitikimus. Tai lemia neteisingą komunikaciją: nei vadovas, nei pavaldinys neturi pakankamai informacijos priimti teisingą sprendimą, neužfiksuojamos užduotys, nevyksta normalus problemų aptarimas, sprendimas gali būti priimtas ne laiku ir netiksliai.
3. Informacijos saugykloje tvyro chaosas,  todėl vadovai ir pavaldiniai ilgai ieško informacijos. Turime jį kopijuoti vieni kitiems, siųsti dar kartą, imtis veiksmų atkurti prarastus dokumentus ir pan.
4. Svarbių sprendimų persiuntimas: sprendimas tiesiog atidedamas kitam laikotarpiui, nes vadovas nelabai nori jo priimti. Dėl to susidaro avarinė situacija, kai reikia priimti skubius sprendimus.

2 mintis

Mirgantis netikrumas arba manipuliavimas mūsų darbuotojais

Pavaldiniai visada mus pažįsta geriau nei mes juos pažįstame. Tai yra tiesa. Dažniausiai pavaldiniai priklauso nuo mūsų, todėl stengiasi kažkaip prisitaikyti, išpildyti reikalavimus ir, tiesą pasakius, periodiškai mumis manipuliuoti, nes žino mūsų įpročius ir silpnybes. Viena iš šių manipuliacijų – gebėjimas reikiamu momentu apsimesti kvailiu. Aleksandras tai pavadino „mirgančiu bejėgiškumu“: protingas žmogus, bet kartais kvailys yra kvailys.

Prisimenu istoriją iš draugo. Ji sakė, kad kai tikrai nenorėjo ko nors daryti vasarnamyje, ji pasakė savo vyrui: „Seryozha, aš visiškai pamiršau, kaip sodinti pomidorus! Ir periodiškai tai pavykdavo: jos vyras nuėjo ir pradėjo sodinti pomidorus.

Tokiose situacijose Friedmanas pataria vadovams neleisti darbuotojams vaidinti kvailų. Šie žaidimai gali pasireikšti įvairiai: ilgomis nenaudingomis diskusijomis, nesibaigiančiu susirašinėjimu, problemos sumaišymu, destruktyviu elgesiu, susirėmimais ir skandalais su kolegomis.

Aleksandro patarimas, kaip kovoti su mirgančiu debiliškumu:

1. Bausti už destruktyvų elgesį.
2. Nutraukite nereikalingas ir nereikalingas diskusijas planavimo sesijų ir susitikimų metu .
3. Užduokite darbuotojui klausimą: „Ar jus ruošiasi atleisti už sabotažą ar beprotystę? 😊
4. Neimkite nurodymų į kraštutinumus: jie visada bus netobuli.
5. Nebandykite išspręsti svarbaus klausimo „skraidydami“, nes diskusijoje laimi tas, kuris yra šmaikštesnis, o ne tas, kuris žino geriausią sprendimą.

3 mintis

Apie teisingą požiūrį į pažeidėjus

Sunkūs laikai atėjo. Ir, žinoma, šiais sunkiais ekonominiais laikais išliks tik tos įmonės, kurios geriau valdys savo darbuotojus ir atitinkamai sugebės įgyvendinti naujus projektus bei atstatyti įmones tinkama linkme. Jei savo įmonėje diegsite naujus procesus, neišvengiamai susidursite su pasipriešinimu.

Patarimai, kaip pristatyti naują kultūrą:

1. Laikykitės principo: „Švelniai su žmogumi, sunkiai su problema“.
2. Atminkite, kad įgyvendinimas yra ne įvykis, o procesas. Neįmanoma nustoti kovoti su girtumu, taip pat neįmanoma nustoti tobulinti klientų aptarnavimo, procesų savo įmonėje ir pan.
3. Jeigu vadovas nėra iš vidaus pasiruošęs būti reiklus, o iš anksto pasiruošęs priimti paaiškinimus apie problemas ir pažeidimus, tai nieko naujo į savo įmonę įvesti nepavyks.
4. Pagrindinė daugumos pažeidimų įmonėje priežastis – žmonių įsitikinimas, kad jie renkasi, kokių taisyklių laikytis, o kokių ne. Dažnai įmonės darbuotojai neketina laikytis tam tikrų naujų taisyklių. Ir atimti iš jų šias mintis yra lyderio darbas.

Baigdamas norėčiau rekomenduoti A. Friedmano seminarus, knygas ir audio knygas. Svarbiausia, kad jam pavyko sukurti valdymo sistemą, kuriai vieni gali pritarti, kiti – ne, bet kurią verta pažinti bet kuriuo atveju.

Sėkmės!